Es gibt eine Situation, die fast jeder CFO kennt, auch wenn er sie selten so benennt. Der Head of Accounting kündigt. Oder fällt krankheitsbedingt aus. Oder ein Projekt läuft aus dem Ruder und das Team ist überlastet. Oder ein Audit produziert Findings die sofort adressiert werden müssen.
In diesen Momenten wird eine Entscheidung notwendig die viele CFOs zum ersten Mal treffen: Suchen wir einen Festangestellten, der drei bis sechs Monate braucht, bis er produktiv ist? Oder holen wir einen Interim Manager, der in 48 Stunden startet und sofort Verantwortung übernimmt?
Die meisten CFOs, die diese Entscheidung einmal getroffen haben, treffen sie beim nächsten Mal schneller. Nicht weil Interim Management billiger wäre, es ist es meistens nicht. Sondern weil es funktioniert. Weil es die Lücke schließt, die keine andere Option schließen kann: sofortige operative Kompetenz, ohne Einarbeitungszeit, ohne langfristige Bindung.
Aber Interim Management ist kein Selbstläufer. Es gibt CFOs, die hervorragende Erfahrungen, damit machen und CFOs die enttäuscht sind. Der Unterschied liegt fast nie beim Interim Manager allein. Er liegt daran, wie der Einsatz vorbereitet, geführt und eingebettet wird. Und diese Verantwortung liegt beim CFO.
Dieser Artikel erklärt, was Interim Management im Accounting wirklich bedeutet, welche Einsatzfelder es gibt, was einen guten Interim Manager auszeichnet, und vor allem: Was ein CFO tun muss, damit ein Mandat seinen vollen Wert entfaltet.
Was Interim Management im Accounting ist und was es nicht ist
Die häufigste Fehlerwartung die CFOs in ein Interimmandat mitbringen, ist die folgende: Der Interim Manager kommt, übernimmt eine Rolle, arbeitet ab was auf der Liste steht, und geht wieder.
Das ist Personalersatz. Interim Management ist etwas anderes.
Ein erfahrener Interim Manager im Accounting kommt nicht um eine Stelle zu besetzen. Er kommt, um eine Situation zu stabilisieren, eine Struktur aufzubauen, oder ein Problem zu lösen das intern nicht gelöst werden kann. Der Unterschied ist fundamental, weil er bestimmt, was von dem Einsatz übrig bleibt, wenn der Interim Manager geht.
Ein Interim Manager, der wie ein Festangestellter eingesetzt wird, hinterlässt eine Lücke, die sich wieder öffnet, wenn er geht. Ein Interim Manager der als Strukturgeber eingesetzt wird, hinterlässt Prozesse, Dokumentationen, Kontrollstrukturen und ein Team das selbstständig weiterarbeiten kann.
Diese Unterscheidung ist keine Frage des Interim Managers. Sie ist eine Frage des CFOs der den Einsatz definiert.
Was Interim Management im Accounting konkret bedeutet: Ein Fachmann oder eine Fachfrau mit tiefer Erfahrung in einem spezifischen Bereich, HGB oder IFRS oder US-GAAP, SAP oder Oracle oder Hyperion, Jahresabschluss oder Konsolidierung oder Remediation, steigt operativ in eine Organisation ein und übernimmt Verantwortung für ein definiertes Ziel in einem definierten Zeitraum. Er arbeitet im System, nicht daneben. Er trägt Ergebnisverantwortung, nicht Beratungsverantwortung. Und er transferiert sein Wissen aktiv in die Organisation, statt es beim Abgang mitzunehmen.
Was Interim Management nicht ist: Ein teurer Freelancer der Tasks abarbeitet. Ein externer Berater der Empfehlungen ausspricht und deren Umsetzung anderen überlässt. Und kein Allrounder, der jedes Problem löst, das dem Team gerade unangenehm ist.
Warum CFOs Interim Manager holen und was dabei schiefgeht
Es gibt einen ehrlichen Befund über die Häufigkeit von Interimmandaten der selten ausgesprochen wird: Viele Mandate entstehen, weil strukturelle Probleme zu lange ignoriert wurden.
Der Head of Accounting hat seit Monaten signalisiert, dass er überlastet ist. Die ERP-Migration wurde zu knapp geplant. Die Audit-Findings aus dem letzten Jahr wurden nicht nachhaltig bearbeitet. Und dann kumulieren diese Probleme zu einer Situation das sofortige Handeln erfordert.
Das ist kein Vorwurf. Es ist eine Realität, die in Finance-Organisationen unter Dauerdruck entsteht. Das Tagesgeschäft konkurriert mit der strukturellen Arbeit und das Tagesgeschäft gewinnt fast immer.
Was ein CFO in dieser Situation tun muss, ist nicht nur einen Interim Manager holen. Er muss gleichzeitig entscheiden, welches strukturelle Problem er mit dem Mandat lösen will. Nicht nur die akute Situation stabilisieren, sondern sicherstellen, dass dieselbe Situation in 18 Monaten nicht wieder entsteht.
Das häufigste Scheitern von Interimmandaten hat eine einfache Ursache: Der CFO definiert das Ziel des Mandats zu eng. Er will die Vakanz überbrücken, den Abschluss fertigstellen, das Audit-Finding klären. Das sind legitime Ziele. Aber wenn sie die einzigen Ziele sind, ist das Mandat nach sechs Monaten vorbei und die strukturelle Schwäche, die das Problem ausgelöst hat, ist immer noch da.
Ein gut definiertes Mandat hat immer zwei Ziele: Ein operatives Ziel das kurzfristig adressiert wird, und ein strukturelles Ziel das langfristig wirkt. Das operative Ziel ist der Anlass. Das strukturelle Ziel ist der Wert.
Die Einsatzfelder: Was Interim Manager im Accounting konkret leisten
Vakanzüberbrückung: Mehr als eine Lückenbüßerlösung
Die Vakanzüberbrückung ist das häufigste Einsatzszenario und das am häufigsten falsch dimensionierte. Ein CFO dessen Head of Accounting kündigt, denkt zunächst an Überbrückung: jemand der die Stelle hält, bis ein Nachfolger gefunden ist.
Was er dabei übersieht: Der Abgang einer Schlüsselperson ist nicht nur eine personelle Lücke. Er ist eine Transparenzlücke. Die gehende Person nimmt Wissen mit, das oft nirgendwo dokumentiert ist. Buchungslogiken die über Jahre gewachsen sind. Systemkonfigurationen die nur sie vollständig versteht. Informelle Kontakte zu Auditoren und internen Stakeholdern die nicht übertragen werden.
Ein Interim Manager, der in diese Situation einsteigt, hat deshalb zwei Aufgaben die gleichzeitig erledigt werden müssen. Erstens, die operative Kontinuität sichern: Abschlüsse fertigstellen, das Team führen, die Kommunikation mit Auditoren und Management aufrechterhalten. Zweitens, das institutionelle Wissen sichern und dokumentieren, damit der Nachfolger nicht bei null anfängt.
Die zweite Aufgabe wird in vielen Mandaten nicht explizit beauftragt. Sie wird als selbstverständlich vorausgesetzt oder gar nicht bedacht. Das ist ein CFO-Fehler. Wer einen Interim Manager beauftragt, ohne explizit zu definieren welches Wissen am Ende des Mandats in der Organisation verankert sein soll, verschenkt einen wesentlichen Teil des Mandatwerts.
Typische Mandatsdauer: sechs bis zwölf Monate, abhängig von der Komplexität der Organisation und der Zeit bis zum Onboarding des Nachfolgers.
Closing-Projekte: Wenn der Abschluss zum Dauerproblem wird
Es gibt ein Muster, das in vielen Finance-Organisationen zu beobachten ist: Der Monatsabschluss dauert länger als er sollte. Jedes Quartal gibt es dieselben Diskussionen über dieselben Engpässe. Der Jahresabschluss wird zu einem Marathonprojekt, das das Team an seine Belastungsgrenze bringt.
Wenn ein CFO dieses Muster erkennt und einen Interim Manager für Closing-Optimierung beauftragt, ist die natürliche Erwartung: Der Interim Manager analysiert den Prozess, identifiziert Engpässe und macht den Abschluss schneller.
Das ist richtig, aber unvollständig. Ein guter Interim Manager im Closing-Kontext tut mehr als Prozesse optimieren. Er fragt, warum die Engpässe entstehen. Und die Antwort ist fast immer eine Kombination aus fehlender Dokumentation, unklaren Verantwortlichkeiten und mangelnder Systemintegration.
Diese drei Ursachen sind nicht mit einer Prozessoptimierung zu beheben. Sie erfordern strukturelle Eingriffe: eine klare Closing-Checkliste mit namentlicher Ownership für jeden Schritt, eine systematische Dokumentation der Buchungslogiken, und eine Überprüfung, ob das ERP die notwendige Integration zwischen den relevanten Subledgern sicherstellt.
Was der CFO dazu beitragen muss, ist die Entscheidungsautorität des Interim Managers zu sichern. Closing-Optimierung bedeutet Verantwortlichkeiten neu zu definieren, Prioritäten zu setzen die nicht immer populär sind, und manchmal auch zu sagen, dass bestimmte Reporting-Anforderungen den Closing-Prozess unnötig belasten und reduziert werden sollten. Diese Entscheidungen kann nur der CFO absichern.
Typische Mandatsdauer: drei bis neun Monate, häufig verlängert, wenn Parallel-Systemänderungen oder Audit-Remediation-Projekte laufen.
ERP-Implementierungen: Warum Accounting-Kompetenz über Systemerfolg entscheidet
ERP-Projekte scheitern selten an der Technologie. Sie scheitern an der Buchungslogik, die im System abgebildet wird.
Das klingt wie eine Fachaussage. Es ist eine CFO-relevante Aussage. Denn die Konsequenz eines ERP-Projekts, das buchhalterisch falsch aufgesetzt wurde, trifft direkt die Abschlussqualität: falsche Kontenrahmen, fehlende Subledger-Integration, Mapping-Logiken, die nicht mit den steuerlichen und bilanziellen Anforderungen des Unternehmens kompatibel sind.
Diese Probleme entstehen, wenn in einem ERP-Projekt die Accounting-Stimme zu schwach ist. IT-Berater definieren das System nach technischen Anforderungen. Business-Stakeholder definieren es nach operativen Anforderungen. Und die buchhalterischen Anforderungen, also die Frage wie das System die korrekten bilanziellen Abbildungen sicherstellt, werden nachgelagert oder gar nicht adressiert.
Ein Interim Manager mit ERP-Erfahrung und tiefem Accounting-Hintergrund hat in diesem Kontext eine spezifische Aufgabe: Er ist die buchhalterische Stimme im Projekt. Er definiert die Buchungslogiken und Kontenrahmen. Er überpruft die Mapping-Files auf bilanzielle Korrektheit. Er testet die Subledger-Integration, bevor das System live geht. Und er sorgt dafür, dass das Go-Live nicht der Anfang eines Chaos-Szenarios ist, sondern ein kontrollierter Übergang.
Was der CFO in diesem Szenario tun muss:
Den Interim Manager frühzeitig einbinden, also nicht erst kurz vor Go-Live, sondern bereits in der Blueprint-Phase. Und ihm explizit die Autorität geben, buchhalterische Anforderungen gegen technische Optimierungswünsche durchzusetzen.
Typische Mandatsdauer:
neun bis 18 Monate, häufig in Wellen von Blueprint über Migration bis Go-Live und Stabilisierung.
Remediation-Projekte: Warum Findings nicht einfach geschlossen werden dürfen
Wenn ein Audit Findings produziert, ist der erste Reflex in vielen Organisationen: Wer klärt das? Bis wann? Status: closed.
Das ist das Problem, das zu Repeat Findings führt. Findings die formal geschlossen werden, ohne dass die strukturellen Ursachen adressiert wurden, tauchen beim nächsten Audit wieder auf. Mit dem Zusatz, dass die Organisation das Problem bereits kannte.
Ein erfahrener Interim Manager im Remediation-Kontext unterscheidet zwischen Reparatur und Remediation. Reparatur behebt das sichtbare Problem. Remediation behebt das sichtbare Problem, die Ursache und die Bedingungen, unter denen die Ursache entstehen konnte.
Das ist nicht nur ein semantischer Unterschied. Es ist ein ökonomischer. Repeat Findings erhöhen das Audit-Risikoprofil der Organisation, verlängern Prüfungszeiten, erhöhen Prüfungskosten und erzeugen Vertrauensverlust bei Auditoren und Management der teuer wieder aufgebaut werden muss.
Was der CFO in einem Remediation-Mandat tun muss, geht über die Beauftragung hinaus. Er muss sicherstellen, dass der Governance-Rahmen existiert der nachhaltige Remediation ermöglicht: klare Ownership für jedes Finding, messbare Abnahmekriterien die nicht vom Verantwortlichen selbst definiert werden, und ein Kontrollmechanismus der nach dem formalen Abschluss eines Findings prüft ob die Lösung hält.
Typische Mandatsdauer: sechs bis 15 Monate, abhängig von der Anzahl der Findings und der Tiefe der strukturellen Ursachen.
M&A und Carve-outs: Die unterschätzte Accounting-Komplexität
Bei Unternehmensübernahmen und Verkäufen denken CFOs zunächst an Bewertung, Due Diligence und Vertragsgestaltung. Was dabei oft zu spät auf der Agenda erscheint, ist die operative Accounting-Komplexität, die nach dem Deal-Abschluss entsteht.
Systeme müssen getrennt werden.
Neue Kontenrahmen müssen etabliert werden.
Reportinglinien müssen angepasst werden. I
ntercompany-Beziehungen, die durch den Deal neu entstehen oder wegfallen, müssen buchhalterisch korrekt abgebildet werden.
Und all das muss parallel zum laufenden Tagesgeschäft geschehen, das keine Pause macht, weil gerade ein M&A-Prozess läuft.
Ein Interim Manager mit M&A-Accounting-Erfahrung bringt in dieser Situation ein Kompetenzprofil mit, das intern fast nie vorhanden ist: Verständnis der bilanziellen Logik von Unternehmenstransaktionen nach IFRS 3, Erfahrung mit Carve-out-Strukturen, und die operative Stärke um parallel auf mehreren Fronten zu arbeiten ohne die Qualität zu kompromittieren.
Was der CFO in diesem Szenario tun muss, ist den Interim Manager früh genug einzubinden. M&A-Accounting-Fehler, die in der Post-Merger-Phase entstehen, sind teuer zu korrigieren und erzeugen oft mehrjährige Nacharbeiten.
Typische Mandatsdauer: sechs bis 18 Monate.
IFRS-Implementierungen: Operatives Know-how schlägt theoretisches Wissen
Die Einführung neuer IFRS-Standards, ob IFRS 15, IFRS 16 oder das aktuell relevante IFRS 18, ist kein Theoretikerthema. Sie ist ein operatives Projekt das tief in Buchungslogiken, Systemkonfigurationen und Reporting-Strukturen eingreift.
Ein Interim Manager der einen Standard nur kennt aber ihn noch nie operativ implementiert hat, hilft wenig. Was gebraucht wird, ist jemand der weiss, wie der Standard in einem SAP-System abgebildet wird, welche Mapping-Entscheidungen bei der Kategorisierung von Erträgen und Aufwendungen getroffen werden müssen, und was Auditoren bei der Prüfung dieser Entscheidungen sehen wollen.
IFRS 18 ist das aktuell relevanteste Beispiel. Der Standard verändert die Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung grundlegend: verpflichtende Kategorien, strengere Definitionen der operativen Tätigkeit, vollständige Überleitung und Definition von Management Defined Performance Measures. Unternehmen die glauben, dass IFRS 18 ein Folgejahr-Thema ist, unterschätzen den Implementierungsaufwand erheblich.
Typische Mandatsdauer: neun bis 24 Monate, abhängig vom Umfang und der Zahl der betroffenen Gesellschaften.
Was einen guten Interim Manager auszeichnet und wie ein CFO das erkennt
Es gibt eine Liste von Eigenschaften, die in Briefings über Interim Manager regelmäßig auftaucht: fachliche Tiefe, Kommunikationsstärke, Umsetzungsorientierung. Diese Eigenschaften sind notwendig. Sie sind aber keine ausreichenden Kriterien für die Auswahl.
Was ein CFO zusätzlich beurteilen muss, sind Eigenschaften, die im Vorstellungsgespräch schwerer sichtbar sind aber über den Mandaterfolg entscheiden.
Die erste Eigenschaft ist strukturelles Denken unter Zeitdruck. Ein guter Interim Manager priorisiert nicht nach dem, was zuerst laut wird, sondern nach dem, was zuerst wichtig ist. Er unterscheidet zwischen dem Symptom das sofort Aufmerksamkeit fordert und der Ursache die systematisch adressiert werden muss. Diese Fähigkeit zeigt sich im ersten Mandat-Gespräch: Stellt der Kandidat die richtigen Fragen? Fragt er nach Ursachen oder nur nach Aufgaben?
Die zweite Eigenschaft ist Übergabedisziplin. Ein Interim Manager, der exzellente operative Arbeit leistet aber nichts dokumentiert und nichts transferiert, hinterlässt eine Organisation, die von ihm abhängig ist. Das ist das Gegenteil von dem, was ein Mandat leisten soll. Die Frage im Auswahlgespräch lautet: Wie stellen Sie sicher, dass Ihr Wissen am Ende des Mandats in der Organisation verankert ist? Die Antwort auf diese Frage zeigt mehr als jede Referenz.
Die dritte Eigenschaft ist Konfliktfähigkeit ohne Konflikterzeugung. Interim Manager stoßen in ihrer Arbeit regelmäßig auf Widerstände. Prozesse, die geändert werden sollen, aber niemand ändern will. Verantwortlichkeiten die neu definiert werden müssen aber bestehende Machtstrukturen herausfordern. Ein guter Interim Manager navigiert diese Situationen mit Sachlichkeit und Beharrlichkeit, ohne die Beziehungen zu zerstören die er für seine Arbeit braucht.
Die vierte Eigenschaft ist Selbstständigkeit im richtigen Moment und Eskalation im richtigen Moment. Ein Interim Manager, der bei jeder Entscheidung die Zustimmung des CFOs braucht, erzeugt mehr Aufwand als er löst. Und ein Interim Manager der Entscheidungen trifft die CFO-Ebene erfordern, ohne zu eskalieren, erzeugt Risiken. Das richtige Verhältnis zwischen Selbstständigkeit und Eskalation ist eine der schwierigsten Fähigkeiten und eine der wichtigsten.
Die Vorbereitung: Was ein CFO vor Mandatsbeginn tun muss
Die Qualität eines Interimmandats wird zu einem erheblichen Teil vor dem ersten Arbeitstag bestimmt. Was ein CFO in der Vorbereitungsphase tut oder unterlässt, beeinflusst direkt wie schnell der Interim Manager produktiv wird und wie viel Wert das Mandat am Ende hinterlässt.
Der erste Schritt ist die scharfe Definition des Mandatziels. Nicht „Vacancy Bridging“ oder „Support the Team“, sondern:
Was soll am Ende des Mandats konkret anders sein als heute?
Welche Prozesse sollen dokumentiert sein?
Welche Strukturen sollen etabliert sein?
Welche Findings sollen nicht nur formal geschlossen, sondern nachhaltig behoben sein?
Diese Definition muss schriftlich sein. Nicht als bürokratischer Akt, sondern weil die Schriftlichkeit Klarheit erzwingt. Was vage bleibt, wenn es ausgesprochen wird, wird beim Schreiben konkret oder zeigt dass es noch nicht konkret genug gedacht wurde.
Der zweite Schritt ist die Sicherstellung des Systemzugangs. Ein Interim Manager ohne ERP-Zugang am ersten Tag verliert Tage, die nicht wiedergeholt werden können. Die Einrichtung von Zugängen zu allen relevanten Systemen muss vor dem Starttag abgeschlossen sein.
Der dritte Schritt ist die Kommunikation an das Team. Wie der Einsatz des Interim Managers kommuniziert wird, bestimmt wie das Team ihn aufnimmt. Eine Kommunikation die unklar ist, Ängste erzeugt oder den Eindruck erweckt, dass der Interim Manager als Kontrollinstanz kommt, erzeugt Widerstände die Wochen kosten. Eine klare Kommunikation, die den Zweck des Mandats erklärt und die Rolle des Interim Managers im Team definiert, schafft die Grundlage für schnelle Integration.
Der vierte Schritt ist die Benennung einer internen Ansprechperson. Der Interim Manager braucht jemanden im Unternehmen der Zugänge herstellt, administrative Fragen klärt und als Sparringspartner für die ersten Wochen zur Verfügung steht. Das muss keine Führungskraft sein, aber es muss jemand sein der die Organisation kennt und erreichbar ist.
Die Führung während des Mandats: Was ein CFO nicht delegieren darf
Es gibt eine Versuchung, die viele CFOs kennen: Den Interim Manager beauftragen und dann loslassen. Der ist doch der Experte, der weiß was zu tun ist.
Das ist eine Einladung zur Enttäuschung.
Ein Interim Manager braucht kein Mikromanagement. Aber er braucht CFO-Führung in vier spezifischen Bereichen, die nicht delegiert werden können.
Der erste Bereich sind Ressourcenentscheidungen. Ein Interim Manager, der strukturelle Probleme identifiziert und Investitionen empfiehlt, ob in Technologie, in Personal oder in externe Unterstützung, braucht eine Entscheidung. Keine Entscheidung ist eine Entscheidung, und sie ist fast immer die falsche. CFOs die Ressourcenentscheidungen verschleppen, zwingen den Interim Manager in Kompromisslösungen, die das Problem nur teilweise lösen.
Der zweite Bereich sind Eskalationen. Wenn ein Interim Manager eine Situation eskaliert, also signalisiert, dass ein Problem die Ebene des CFOs erfordert, ist das ein Signal das sofortige Aufmerksamkeit verdient. Ein CFO, der auf Eskalationen nicht zeitnah reagiert, sendet das Signal, dass Probleme in seiner Organisation keine Konsequenzen haben. Das ist das schnellste Mittel, um das Mandat zu unterminieren.
Der dritte Bereich ist die Rückendeckung bei strukturellen Veränderungen. Wenn ein Interim Manager Verantwortlichkeiten neu definiert, Prozesse ändert oder unbequeme Entscheidungen trifft, braucht er die sichtbare Unterstützung des CFOs. Ohne diese Unterstützung wird jede strukturelle Veränderung von internen Interessengruppen angefochten und verzögert.
Der vierte Bereich ist das regelmäßige Statusgespräch. Nicht ein wöchentlicher Meeting-Slot der von beiden Seiten nicht ernst genommen wird. Sondern ein echtes Gespräch, alle zwei Wochen, das den Stand des Mandats bewertet, Prioritäten anpasst und offene Entscheidungen klärt.
Die Übergabe: Was am Ende eines Mandats nicht passieren darf
Das Ende eines Interimmandats ist der Moment in dem sich zeigt, ob das Mandat wirklich erfolgreich war. Nicht ob die Abschlüsse pünktlich waren oder die Audit-Findings formal geschlossen sind. Sondern ob die Organisation am Ende des Mandats selbstständiger ist als am Anfang.
Das häufigste Problem bei Mandatenden ist das Gegenteil davon:
Die Organisation ist abhängiger als vorher, weil der Interim Manager die einzige Person war die bestimmte Prozesse vollständig verstanden hat.
Eine gute Übergabe hat drei Elemente.
Das erste Element ist vollständige Dokumentation. Nicht als Formalität, sondern als substantielles Wissen, das einem Nachfolger ermöglicht, ohne monatelange Einarbeitung produktiv zu werden. Prozessbeschreibungen, Buchungslogiken, Systemkonfigurationen, Kontaktlisten, offene Themen, laufende Projekte.
Das zweite Element ist ein strukturiertes Onboarding des Nachfolgers. Wenn ein Festangestellter die Rolle übernimmt, sollte der Interim Manager mindestens zwei bis vier Wochen Überlappungszeit haben. Diese Zeit ist nicht dazu da, dem Nachfolger zu zeigen, was er tut. Sie ist dazu da, dem Nachfolger das implizite Wissen zu übergeben das in keinem Dokument steht: Welche Entscheidungen wurden warum getroffen? Welche Risiken bestehen weiterhin? Was ist in den nächsten drei Monaten besonders zu beachten?
Das dritte Element ist eine ehrliche Abschlussbeurteilung. Was wurde erreicht? Was konnte nicht erreicht werden und warum? Welche strukturellen Risiken bestehen weiterhin? Diese Beurteilung ist kein Abschlussbericht, der alles positiv darstellt. Sie ist eine ehrliche Einschätzung, die dem CFO erlaubt, fundierte Entscheidungen über die nächsten Schritte zu treffen.
Was Interim Management kostet und was es wert ist
Eine direkte Aussage, die in vielen Artikeln über Interim Management fehlt: Interim Management ist teuer. Der Tagessatz eines erfahrenen Interim Managers im Finance-Bereich liegt je nach Qualifikation und Einsatzkomplexität zwischen 800 und 1.400 Euro netto. Bei einem sechsmonatigen Mandat mit 120 Arbeitstagen sind das 96.000 bis 168.000 Euro.
Diese Zahl ist für viele CFOs das erste Bremsmoment. Bevor sie wirkt, sollte sie in den richtigen Kontext gesetzt werden.
Die Vergleichsgröße ist nicht das Gehalt eines Festangestellten. Die Vergleichsgröße ist der Schaden, der entsteht, wenn das Problem nicht gelöst wird.
Ein Jahresabschluss, der sich verzögert kostet nicht nur Nerven. Er kostet Auditoren-Mehraufwand, Konventionalstrafen bei Kreditgebern, die auf pünktliche Berichterstattung bestehen, und Vertrauensverlust bei Investoren und Banken der sich in Finanzierungskonditionen niederschlägt.
Ein Audit-Finding das zum Repeat Finding wird, erhöht das Risikoprofil der gesamten Organisation in der Wahrnehmung der Auditoren. Das erzeugt für mehrere Jahre erhöhten Prüfungsaufwand, der weit mehr kostet als das Manda,t das es hätte verhindern können.
Eine ERP-Implementierung, die buchhalterisch falsch aufgesetzt wurde, erzeugt Jahre von manuellen Korrekturen, erhöhtem Abschlussaufwand und systemischen Qualitätsproblemen.
Der ROI von Interim Management liegt nicht in der kurzfristigen Kosteneinsparung. Er liegt in der Vermeidung dieser Folgekosten. Und er liegt in dem strukturellen Wert, der hinterlassen wird: Prozesse, Dokumentationen, Kontrollstrukturen, ein stabileres Team.
Ein CFO der Interim Management als Kostenfaktor betrachtet, trifft schlechtere Entscheidungen als ein CFO der es als Investitionsentscheidung betrachtet.
Was ich mitbringe
Ich bin Nicole Vekonj, Interim Managerin für Finance & Controlling. Mit über 20 Jahren Erfahrung in internationalen Konzernstrukturen und mittelständischen Unternehmen begleite ich CFOs in kritischen Phasen: von der Vakanzüberbrückung über Closing-Optimierung und ERP-Implementierungen bis zur Remediation und IFRS-Einführung.
Meine Arbeitsweise ist operativ: Ich steige ins System ein, übernehme Verantwortung, und stelle sicher, dass am Ende des Mandats mehr Struktur vorhanden ist als am Anfang.
Ich arbeite bevorzugt im Direktmandat, ohne Provider-Zwischenschicht, mit voller Transparenz über Konditionen und direkter Kommunikation.
Wenn Sie als CFO gerade vor einer der Situationen stehen, die dieser Artikel beschreibt, oder wenn Sie wissen möchten ob ein Interimmandat in Ihrer spezifischen Situation der richtige Weg ist:
Lassen Sie uns 30 Minuten sprechen. Kein Verkaufsgespräch. Kein Umweg.
Nicole Vekonj | Interim Managerin Finance & Controlling | zahlenkompetenz.de
