Es gibt eine Frage die CFOs mittelständischer Unternehmen in den letzten Jahren zunehmend gestellt bekommen, ohne dass sie explizit so formuliert wird.
Die Frage kommt von der Hausbank, die einen neuen Fragebogen schickt.
Sie kommt vom Großkunden, der ESG-Nachweise für seine eigene Berichterstattung braucht.
Sie kommt vom potenziellen Mitarbeiter, der im Vorstellungsgespräch nach der Nachhaltigkeitsstrategie fragt.
Und sie kommt vom Wirtschaftsprüfer, der beginnt, Nachhaltigkeitsdaten mit derselben Sorgfalt zu prüfen wie Finanzdaten.
Die Frage lautet, vereinfacht: Wie steht dieses Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeit auf?
Was viele CFOs in diesem Moment merken, ist dass sie keine gute Antwort haben. Nicht weil das Unternehmen nichts tut. Sondern weil das, was getan wird, nirgendwo strukturiert erfasst, bewertet und in die Unternehmenssteuerung integriert ist.
Es gibt Kommunikation über Nachhaltigkeit. Es gibt Initiativen. Vielleicht gibt es einen Nachhaltigkeitsbericht. Aber es gibt keine belastbare Datenbasis, keine Integration in Planung und Controlling, und keine klare Verantwortlichkeit auf CFO-Ebene.
Das ist das eigentliche Problem. Und es ist ein Führungsproblem, kein Kommunikationsproblem.
Dieser Artikel erklärt, warum Nachhaltigkeit im Mittelstand eine Finanzsteuerungsaufgabe ist, was das konkret für CFOs bedeutet, und was getan werden muss um vom Kommunikationsthema zur operativen Steuerungsgrösse zu kommen.
Warum Nachhaltigkeit im falschen Ressort gelandet ist
Es gibt einen nachvollziehbaren historischen Grund, warum Nachhaltigkeit in vielen Unternehmen im Marketing verortet ist.
Die ersten Anforderungen an Nachhaltigkeitskommunikation kamen von außen:
Kunden die nach Umweltstandards fragten,
Medien die Unternehmensverantwortung thematisierten,
Arbeitgeber-Rankings die Nachhaltigkeitsinitiativen bewerteten.
Die natürliche Reaktion war kommunikativ: Wir beschreiben was wir tun und stellen es positiv dar.
Marketing ist für diese Aufgabe gut ausgerüstet. Es kann Inhalte aufbereiten, Botschaften formulieren und Sichtbarkeit erzeugen. Das ist wertvoll und richtig.
Aber genau hier endet die Zuständigkeit von Marketing. Was Marketing nicht kann, ist Verbindlichkeit herzustellen. Es kann nicht sicherstellen, dass die kommunizierten Ziele auch finanziell hinterlegt sind. Es kann nicht prüfen, ob die dargestellten Massnahmen mit der Liquiditätsplanung kompatibel sind. Und es kann nicht gewährleisten, dass die erhobenen Daten einer externen Prüfung standhalten.
Diese Unfähigkeit ist keine Kritik an Marketing als Funktion. Sie ist eine strukturelle Realität. Marketing ist auf Kommunikation ausgerichtet, nicht auf Steuerung.
Und Nachhaltigkeit, die nur kommuniziert aber nicht gesteuert wird, ist in der heutigen Unternehmensumwelt nicht nur unvollständig. Sie ist riskant.
Das Risiko ist konkret.
Banken, die nach ESG-Daten fragen und keine belastbaren Antworten bekommen, stufen das Unternehmen als weniger transparent und damit als riskanter ein. Das schlägt sich in Konditionen nieder.
Kunden die ESG-Nachweise verlangen und oberflächliche Kommunikation erhalten, beginnen Alternativen zu prüfen.
Auditoren die Nachhaltigkeitsdaten prüfen und keine nachvollziehbare Datenbasis finden, produzieren Findings.
Und Investoren, die nach Zukunftsfähigkeit fragen und keine integrierte Strategie sehen, ziehen Schlüsse über die Qualität der Unternehmensführung insgesamt.
Diese Konsequenzen lassen sich nicht durch bessere Kommunikation lösen. Sie lassen sich nur durch bessere Steuerung lösen. Und Steuerung ist die Kernkompetenz von Finance.
Wie Nachhaltigkeit wirklich in die Finanzorganisation eingreift
Um zu verstehen, warum Nachhaltigkeit eine CFO-Aufgabe ist, muss verstanden werden, wie tief sie in die finanziellen Entscheidungen eines Unternehmens eingreift. Das ist tiefer als die meisten CFOs anfangs erwarten.
Die Finanzierungsdimension
Die EBA-Guidelines verpflichten Banken dazu, ESG-Risiken systematisch in ihre Kreditentscheidungen einzubeziehen. Das ist keine freiwillige Best Practice. Es ist regulatorisches Recht, das für alle Banken gilt die in der EU tätig sind.
Was das für ein mittelständisches Unternehmen bedeutet, ist folgendes: Jede Kreditentscheidung, die seine Hausbank trifft, beinhaltet heute eine ESG-Risikobewertung. Die Bank fragt explizit oder implizit:
Wie stabil ist dieses Unternehmen angesichts klimatischer Risiken?
Wie gut managt es seine regulatorischen Nachhaltigkeitsrisiken?
Wie transparent ist es über seine ESG-Daten?
Ein Unternehmen, das keine strukturierten ESG-Daten hat, wird als weniger steuerbar und damit als riskanter eingestuft. Das äußert sich in höheren Zinsen, strengeren Sicherheitenanforderungen oder langsameren Kreditentscheidungen. Das ist kein theoretischer zukünftiger Effekt. Das ist die aktuelle Realität in Bankgesprächen.
Die Konsequenz für den CFO ist eindeutig: ESG-Daten sind kein Anhang zum Jahresbericht. Sie sind ein Bestandteil der Finanzierungsgrundlage des Unternehmens. Wer sie nicht hat oder nicht belastbar aufbereiten kann, zahlt dafür einen ökonomischen Preis.
Die Investitionsdimension
Nachhaltigkeitsmassnahmen sind selten kostenneutral. Energieeffizienzinvestitionen binden Kapital und erzeugen Abschreibungen bevor sie Einsparungen generieren. Lieferkettenanpassungen erhöhen kurzfristig Beschaffungskosten bevor sie langfristig Risiken reduzieren. Prozessumstellungen erfordern Schulungen, Systemanpassungen und Übergangszeiten in denen Produktivität leidet.
Jede dieser Massnahmen muss finanziell bewertet werden:
Wie viel bindet sie?
Wann amortisiert sie sich?
Welche Auswirkungen hat sie auf Liquidität und Ergebnis in den relevanten Perioden?
Welche Abhängigkeiten entstehen zwischen Nachhaltigkeitsinvestitionen und anderen Investitionsplänen?
Diese Fragen kann nur Finance beantworten. Und wenn Finance sie nicht beantwortet, werden Nachhaltigkeitsinvestitionen entweder nicht getätigt, weil die Unsicherheit zu groß ist, oder getätigt ohne ausreichende Fundierung was später zu Liquiditätsproblemen führt.
Ein CFO der Nachhaltigkeitsinvestitionen wie jede andere Investition behandelt, also mit Kapitalbedarfsrechnung, Szenarioanalyse und Integration in die mittelfristige Finanzplanung, gibt dem Unternehmen die Grundlage für informierte Entscheidungen. Das ist Führung.
Die Risikodimension
Das Risikomanagement eines Unternehmens hat sich verändert. Nicht weil Regulatoren es fordern, obwohl das auch der Fall ist. Sondern weil die Risiken selbst sich verändert haben.
Klimatische Risiken sind heute in vielen Branchen versicherungsrelevant. Extremwetterereignisse, Überschwemmungen, Hitzestress auf Produktionsanlagen: Diese Risiken wirken sich auf Versicherungsprämien, Versicherbarkeit und Betriebsunterbrechungsrisiken aus. Ein Unternehmen, das diese Risiken nicht systematisch erfasst und bewertet, hat blinde Flecken in seinem Risikomanagement.
Regulatorische Risiken sind in der Nachhaltigkeitsdimension besonders dynamisch. Was heute noch freiwillig ist, kann in zwei Jahren Pflicht sein. Wer heute beginnt, Strukturen aufzubauen, hat einen Vorsprung. Wer wartet, bis die Pflicht kommt, steht unter Zeitdruck.
Lieferkettenrisiken haben durch die Supply-Chain-Due-Diligence-Gesetzgebung eine neue Qualität bekommen. Ein Unternehmen, das seine Lieferanten nicht auf ESG-Risiken prüft, trägt potenzielle Haftungsrisiken. Das ist nicht mehr nur ein Reputationsthema. Es ist ein rechtliches und finanzielles Thema.
Diese drei Risikodimensionen zusammen ergeben ein Bild das klar ist: Nachhaltigkeit ist ein integraler Bestandteil des Risikomanagements. Und Risikomanagement ist eine CFO-Kernaufgabe.
Die Steuerungsdimension
Am tiefsten greift Nachhaltigkeit in die Steuerungslogik eines Unternehmens ein. Wenn Nachhaltigkeitsziele nicht in das Controlling integriert sind, haben sie keine Steuerungsrelevanz. Sie existieren parallel zur wirtschaftlichen Führung des Unternehmens, ohne Verbindung zu Budget, Planung und Performance-Messung.
Das ist das fundamentale Problem mit Nachhaltigkeit, die im Marketing verortet ist. Sie existiert als Kommunikationsthema ohne operative Verbindung zur Unternehmenssteuerung. Zahlen werden erhoben aber nicht in die Planung eingebettet. Ziele werden formuliert aber nicht mit Budgets hinterlegt. Maßnahmen werden beschrieben aber nicht auf ihre wirtschaftlichen Konsequenzen analysiert.
Finance kann diese Verbindung herstellen. Indem ESG-Kennzahlen in das Controlling-Dashboard integriert werden. Indem Nachhaltigkeitsziele in die Budgetplanung eingebettet werden. Indem die wirtschaftlichen Konsequenzen von Nachhaltigkeitsentscheidungen in die Szenarioplanung eingehen. Und indem Verantwortlichkeiten für ESG-Performance klar geregelt sind und in die Unternehmenssteuerung eingebunden werden.
Warum CFOs dieses Thema nicht delegieren können
Es gibt eine Versuchung, die viele CFOs kennen: Das Nachhaltigkeitsthema an einen Nachhaltigkeitsmanager oder eine Stabsstelle zu delegieren und sich damit aus der direkten Verantwortung zu nehmen.
Diese Strategie funktioniert nicht. Nicht weil Nachhaltigkeitsmanager inkompetent wären, sondern weil das Thema strukturell auf CFO-Ebene angesiedelt sein muss, wenn es Steuerungsrelevanz haben soll.
Der Grund ist einfach:
Budgets werden auf CFO-Ebene verhandelt.
Investitionsentscheidungen werden auf CFO-Ebene getroffen.
Finanzierungsgespräche werden auf CFO-Ebene geführt.
Risikoeinschätzungen werden auf CFO-Ebene verantwortet.
Wenn Nachhaltigkeit nicht auf dieser Ebene verankert ist, hat sie in all diesen Prozessen keine Stimme.
Was in der Praxis entsteht, wenn Nachhaltigkeit delegiert wird, ist folgendes: Ein Nachhaltigkeitsmanager oder eine Stabsstelle erhebt Daten, formuliert Berichte und koordiniert Massnahmen. Aber wenn es darum geht, Budgets für Nachhaltigkeitsinvestitionen zu sichern, wenn die Frage aufkommt, welche Priorität ESG-Themen in der Jahresplanung haben, oder wenn ein Bankgespräch eine fundierte ESG-Risikobewertung erfordert, fehlt die CFO-Autorität.
Das bedeutet nicht, dass der CFO jede ESG-Detailentscheidung selbst treffen muss. Es bedeutet, dass er die strategische Steuerungshoheit über das Thema behält und sicherstellt, dass Nachhaltigkeit in alle relevanten Finance-Prozesse integriert ist.
Konkret heißt das: Der CFO entscheidet welche ESG-Kennzahlen im Controlling-Dashboard erscheinen. Er entscheidet welche ESG-Risiken in der Risikoberichterstattung erfasst werden. Er führt oder begleitet die Gespräche mit Banken über ESG-Anforderungen. Und er stellt sicher, dass Nachhaltigkeitsziele mit Budgets hinterlegt und in der Planung verankert sind.
Was ein CFO konkret tun muss
Die Frage, die sich stellt, ist nicht ob Nachhaltigkeit eine CFO-Aufgabe ist. Die Frage ist was konkret zu tun ist, um sie von einem Kommunikationsthema in eine Steuerungsgrösse zu verwandeln.
Das erfordert keine vollständige Transformation des Unternehmens. Es erfordert einen strukturierten Aufbau in vier Dimensionen, die aufeinander aufbauen.
Dimension 1: Datenbasis aufbauen
Alles beginnt mit Daten. Ohne belastbare Daten gibt es keine Steuerung, keine Berichterstattung und keine fundierte Kommunikation nach außen.
Die entscheidende Erkenntnis dabei ist, dass der erste Schritt nicht Perfektion erfordert. Er erfordert Struktur. Ein konsistentes Set an ESG-Kennzahlen das regelmäßig erhoben, dokumentiert und aktualisiert wird, ist wertvoller als ein einmaliger umfassender Bericht der zwei Jahre veraltet ist bevor die nächste Version erscheint.
Welche Kennzahlen erhoben werden, hängt von der Materialität ab. Materialität bedeutet in diesem Kontext: Welche Nachhaltigkeitsthemen haben den größten Einfluss auf das Geschäftsmodell des Unternehmens? Für ein produzierendes Unternehmen sind Energieverbrauch und CO2-Emissionen typischerweise materiell Für ein Dienstleistungsunternehmen sind soziale Themen wie Arbeitsbedingungen und Diversität oft materialer als Umweltthemen. Für ein Unternehmen mit komplexen Lieferketten ist der Scope-3-Bereich besonders relevant.
Die Materialitätsanalyse ist der erste operative Schritt. Sie grenzt ein welche Themen priorisiert werden müssen und verhindert die Ressourcenverschwendung durch das Erheben von Daten, die für das spezifische Geschäftsmodell keine Steuerungsrelevanz haben.
Nach der Materialitätsanalyse folgt die Datenstruktur. Für jeden materialen Themenbereich wird definiert welche Kennzahl erhoben wird, wie sie berechnet wird, wer für die Erhebung verantwortlich ist, in welchem Rhythmus sie aktualisiert wird, und nach welchem Standard sie dokumentiert wird.
Diese Struktur muss einmalig sorgfältig aufgebaut werden. Danach ist die laufende Pflege deutlich weniger aufwendig als der initiale Aufbau.
Dimension 2: Integration in bestehende Finance-Prozesse
Daten, die erhoben aber nicht in bestehende Prozesse integriert sind, haben keine Steuerungswirkung. Die entscheidende Frage ist nicht, ob ESG-Daten existieren, sondern ob sie dort auftauchen, wo Entscheidungen getroffen werden.
Das bedeutet konkret vier Integrationsschritte.
ESG-Kennzahlen in das Controlling-Dashboard integrieren
CO2-Emissionen, Energieverbrauch, relevante soziale Kennzahlen: Diese Grössen müssen neben den klassischen Finance-KPIs erscheinen damit sie Steuerungsrelevanz bekommen. Was im Dashboard nicht erscheint, wird nicht gesteuert.
Nachhaltigkeitsziele in die Budgetplanung einbetten
Wenn ein Unternehmen eine Reduktion seiner CO2-Emissionen um 20 Prozent in drei Jahren anstrebt, muss diese Zielvorgabe mit konkreten Investitionen hinterlegt sein. Welche Maßnahmen sind geplant? Was kosten sie? Wann entfalten sie ihre Wirkung? Ohne diese Einbettung ist das Ziel eine Absichtserklärung ohne operative Substanz.
ESG-Risiken in die Risikoberichterstattung integrieren
Klimatische Risiken, regulatorische ESG-Risiken, Lieferkettenrisiken: Diese müssen im Risk Register des Unternehmens erfasst, bewertet und adressiert sein. Eine Risikoberichterstattung die ESG-Risiken ignoriert, ist in der heutigen Unternehmensumwelt unvollständig.
ESG-Performance in die Managementberichterstattung aufnehmen
Nicht als separater Anhang, sondern als integrierter Bestandteil des regulären Management-Reportings. Der CFO und die Geschäftsleitung sollen in jeder Berichtsperiode ein Bild haben das wirtschaftliche Performance und Nachhaltigkeitsperformance zusammenführt.
Dimension 3: Finanzierungsgespräche vorbereiten
Bankgespräche sind für die meisten CFOs der konkreteste Moment in dem ESG-Kompetenz entweder demonstriert oder vermisst wird. Die EBA-Guidelines haben die Anforderungen der Banken in diesem Bereich in den letzten Jahren systematisch erhöht.
Was Banken heute konkret wissen wollen, ist nicht in einem Nachhaltigkeitsbericht zusammengefasst. Es sind operative Fragen:
Welche Klimarisiken hat das Unternehmen analysiert?
Wie wirken sich diese Risiken auf die Betriebsunterbrechungswahrscheinlichkeit aus?
Welche Übergangsrisiken entstehen durch regulatorische Veränderungen und wie werden sie gesteuert?
Wie entwickelt sich der CO2-Footprint des Unternehmens und welche Maßnahmen sind geplant?
Ein CFO der diese Fragen mit belastbaren Daten, klaren Logiken und einer nachvollziehbaren Strategie beantwortet, positioniert sein Unternehmen als transparent und steuerbar. Das wirkt sich auf Konditionen aus.
Die Vorbereitung auf diese Gespräche ist eine konkrete CFO-Aufgabe. Sie erfordert, dass die relevanten ESG-Daten verfügbar sind, dass die Risikobewertung dokumentiert ist, und dass eine mittelfristige ESG-Strategie existiert die in die Finanzplanung integriert ist.
Dimension 4: Lieferkettendruck managen
Die zweite große Druckquelle neben Banken sind Geschäftskunden, die selbst berichtspflichtig sind und ESG-Nachweise von ihren Lieferanten verlangen.
Dieser Druck ist für viele mittelständische Unternehmen die größte unmittelbare ESG-Herausforderung. Ein Lieferant, der keine belastbaren ESG-Daten liefern kann, stellt für einen berichtspflichtigen Kunden ein Compliance-Risiko dar. Und Compliance-Risiken werden durch alternative Lieferanten eliminiert.
Das ist keine hypothetische Zukunftsszenario. Das ist ein Auswahlkriterium das in Einkaufsprozessen großer Konzerne bereits heute aktiv angewendet wird.
Die CFO-Antwort auf diesen Druck ist nicht primär eine kommunikative. Sie ist eine strukturelle: Sicherstellen, dass die Daten die Kunden verlangen, tatsächlich verfügbar und belastbar sind. Das erfordert dieselbe Datenstruktur und dieselbe Prozessintegration, die bereits beschrieben wurde.
Die häufigsten Fehler und was sie kosten
Es gibt ein Muster von Fehlern das in mittelständischen Unternehmen beim Umgang mit Nachhaltigkeit regelmäßig auftritt. Jeder dieser Fehler hat ökonomische Konsequenzen die quantifizierbar sind, auch wenn sie selten so betrachtet werden.
Der erste Fehler ist die Verspätung durch Perfektion
Viele Unternehmen beginnen zu spät mit dem Aufbau von ESG-Strukturen, weil sie warten, bis sie das Thema vollständig durchdrungen haben. In der Zwischenzeit laufen Bankgespräche mit unzureichender ESG-Datenbasis, verlieren Lieferantenbeziehungen an Substanz, und entsteht ein struktureller Rückstand gegenüber Wettbewerbern die früher begonnen haben.
Der zweite Fehler ist die isolierte Datenerhebung.
ESG-Daten werden erhoben ohne Verbindung zu Finance-Prozessen. Sie existieren in einem separaten Bericht aber nicht im Controlling-Dashboard, nicht in der Budgetplanung, nicht in der Risikoberichterstattung. Diese Isolation macht sie steuerungslos. Sie können kommuniziert aber nicht genutzt werden.
Der dritte Fehler ist die fehlende CFO-Ownership.
Nachhaltigkeit wird an eine Stabsstelle oder einen Nachhaltigkeitsmanager delegiert, der die notwendige Autorität in Finance-Prozessen nicht hat. Das Ergebnis ist ein Thema das formal bearbeitet wird aber keine operative Wirkung entfaltet.
Der vierte Fehler ist die Verwechslung von Standard und Relevanz
Viele Unternehmen wählen einen Berichtsstandard und erheben alle darin geforderten Kennzahlen, unabhängig davon ob sie für das spezifische Geschäftsmodell relevant sind. Das erzeugt hohen Aufwand ohne proportionalen Steuerungsnutzen. Die richtige Reihenfolge ist immer: Materialität bestimmen, dann Standard wählen, nicht umgekehrt.
Der fünfte Fehler ist die Trennung von Nachhaltigkeit und Finanzplanung. Nachhaltigkeitsziele werden formuliert ohne finanzielle Hinterlegung. Das macht sie zu Absichtserklärungen, die bei der nächsten Budgetrunde den Sparmassnahmen zum Opfer fallen, weil sie nicht als Investitionen mit definierten Returns betrachtet werden.
Was der mittelstandsspezifische Ansatz bedeutet
Es gibt einen wichtigen Einwand den CFOs mittelständischer Unternehmen zu Recht erheben: Die Konzernmodelle für ESG-Integration sind zu komplex, zu ressourcenintensiv und zu wenig auf die Realität eines Unternehmens mit 100 bis 2.000 Mitarbeitern zugeschnitten.
Dieser Einwand ist korrekt. Konzernmodelle können nicht eins zu eins übertragen werden.
Aber das bedeutet nicht, dass die Alternative Nicht-Handeln ist. Es bedeutet, dass der richtige Ansatz ein anderer ist: schlank, priorisiert, in bestehende Strukturen integriert statt parallel aufgebaut.
Was ein mittelstandsspezifischer ESG-Ansatz konkret bedeutet:
Wenige, aber relevante Kennzahlen statt umfassender Kataloge. Ein produzierendes Unternehmen, das mit fünf gut definierten und konsistent gemessenen Kennzahlen arbeitet, ist besser aufgestellt als ein Unternehmen das 50 Kennzahlen mit wechselnden Definitionen erhebt.
Integration in bestehende Systeme statt neuer Parallelstrukturen.
ESG-Daten sollten so weit wie möglich aus Systemen kommen, die bereits existieren: ERP-Systeme für Energiedaten, HR-Systeme für soziale Kennzahlen, Finance-Systeme für wirtschaftliche ESG-Indikatoren. Was neu gebaut wird, sollte sich nahtlos in bestehende Berichtsstrukturen einfügen.
Schrittweiser Aufbau statt Big-Bang-Ansatz. Das erste Jahr konzentriert sich auf Materialität und Datenbasis. Das zweite Jahr auf Integration in Finance-Prozesse. Das dritte Jahr auf Vertiefung und externe Kommunikation. Dieser Rhythmus ist realistisch und nachhaltig.
Klare Verantwortlichkeiten statt Komitee-Strukturen. Im Mittelstand braucht Nachhaltigkeit keine eigene Abteilung. Sie braucht klare Ownership in bestehenden Funktionen, mit dem CFO als übergeordneter Steuerungsinstanz.
Die Verbindung zwischen Nachhaltigkeit und Unternehmensresilienz
Es gibt eine tiefere Begründung für ESG-Integration, die über Compliance und Bankgespräche hinausgeht. Sie hat mit Unternehmensresilienz zu tun.
Unternehmen die Nachhaltigkeit in ihre Steuerung integrieren, entwickeln dabei Fähigkeiten, die ihre Widerstandsfähigkeit insgesamt erhöhen. Sie werden besser darin, Risiken frühzeitig zu erkennen, weil sie gelernt haben klimatische und regulatorische Risiken systematisch zu erfassen. Sie werden besser darin, Daten strukturiert zu verwalten, weil die ESG-Integration sie dazu gezwungen hat, Datenprozesse zu formalisieren die vorher informell waren. Und sie werden besser darin, langfristig zu planen, weil Nachhaltigkeitsziele per Definition einen längeren Zeithorizont haben als Quartalsplanung.
Diese Fähigkeiten sind nicht nur für Nachhaltigkeit wertvoll. Sie sind generische Unternehmensführungskompetenzen, die in jeder Krisensituation einen Unterschied machen.
Ein Unternehmen das 2020 bereits eine solide ESG-Datenbasis und integrierte Risikosteuerung hatte, war besser vorbereitet auf die Disruption durch die Pandemie als ein Unternehmen, das nur auf kurzfristige Optimierung ausgerichtet war. Nicht weil ESG direkt mit Pandemieresilienz zu tun hat, sondern weil die Strukturen, Denkweisen und Prozesse, die für ESG-Integration notwendig sind, generell zu besserer Unternehmensführung beitragen.
Das ist das strategische Argument für ESG-Integration das über die regulatorische und marktliche Notwendigkeit hinausgeht: Es macht Unternehmen besser.
Was als nächstes konkret zu tun ist
Ein CFO, der diesen Artikel gelesen hat und überzeugt ist, dass Nachhaltigkeit eine Finanzsteuerungsaufgabe ist, steht vor der praktischen Frage was als erstes zu tun ist.
Die Antwort ist nicht eine umfassende Transformationsinitiative. Sie ist ein strukturierter Einstieg, der in drei Schritten realistische Fortschritte erzeugt.
Der erste Schritt ist die ehrliche Bestandsaufnahme.
Was existiert bereits?
Welche ESG-Daten werden erhoben, wie konsistent, und wo landen sie?
Sind sie in Finance-Prozesse integriert oder existieren sie parallel?
Welche ESG-Anforderungen kommen gerade von Banken, Kunden und Regulatoren?
Diese Bestandsaufnahme dauert zwei bis vier Wochen und gibt ein klares Bild der Ausgangssituation.
Der zweite Schritt ist die Materialitätsanalyse.
Welche Nachhaltigkeitsthemen sind für das spezifische Geschäftsmodell wirklich relevant?
Diese Analyse, die idealerweise mit einem erfahrenen ESG-Experten durchgeführt wird, fokussiert alle weiteren Aktivitäten. Sie verhindert die Ressourcenverschwendung durch das Bearbeiten von Themen, die keine Steuerungsrelevanz haben.
Der dritte Schritt ist die Definition der ersten drei bis fünf ESG-Kennzahlen, die in das Controlling-Dashboard aufgenommen werden. Nicht zehn, nicht zwanzig. Drei bis fünf die wirklich material sind, konsistent messbar sind, und für die eine klare Datenquelle existiert. Dieser Schritt verankert Nachhaltigkeit in der operativen Steuerung. Alles weitere baut darauf auf.
Was ich mitbringe
Ich bin Nicole Vekonj, Interim Managerin Finance & Controlling und Certified ESG Expert (Steinbeis). Ich begleite CFOs mittelständischer Unternehmen dabei, Nachhaltigkeit aus der Kommunikationsebene in die Finanzsteuerung zu heben: von der Materialitätsanalyse über den Aufbau einer belastbaren ESG-Datenbasis bis zur Integration in Controlling, Planung und Risikosteuerung.
Mein Ansatz ist nicht konzeptuell, er ist operativ. Ich baue Strukturen auf, die in bestehende Finance-Prozesse passen, nicht neben ihnen existieren.
Wenn Sie als CFO wissen wollen, wo Ihr Unternehmen in Bezug auf ESG-Integration steht und was die nächsten konkreten Schritte sein sollten: Lassen Sie uns 30 Minuten sprechen.
Nicole Vekonj | Interim Managerin Finance & Controlling | Certified ESG Expert (Steinbeis) | zahlenkompetenz.de
